MOTIVATION THEORY AND PRACTICE
IN EDUCATIONAL ORGANIZATIONS
(Teori
Motivasi dan Praktik dalam Organisasi Pendidikan)
A. Pendahuluan
Motif adalah daya atau energi pendorong pimpinan
organisasi untuk bertindak. Motif merupakan peta jalan bagi pemimpin berperilaku
secara bertujuan. Motive are the way of behavior! Motif merupakan
pendorong utama pemimpin berperilaku atau memunculkan tingkah laku tertentu
dalam kerangka tugas-tugas kelembagaannya. Motivasi merupakan dorongan
pemimpin, termasuk kepala sekolah untuk bertindak dengan cara tertentu.
Motivasi pada dasarnya merupakan kondisi mental yang mendorong pemimpin
melakukan suatu tindakan atau aktivitas (actions or activities) dan memberikan
kekuatan yang mengarah kepada pencapaian pemenuhan keinginan, kebutuhan,
memberi kepuasan, ataupun mengurangi ketidakseimbangan.[1]
Menurut Hanif Ismail, motivasi adalah dorongan yang
menyebabkan orang berperilaku. Dorongan ini dapat disebabkan oleh faktor-faktor
yang berada dalam dirinya (intrinsic motivation) dan foktor-faktor yang berasal
dari luar diri (extrinsic motivation).[2]
Selanjutnya Wexley & Yukl (dikutip dari U. Saefullah),[3]
mengartikan motivasi sebagai “the process by which behavior is energized and
directed”. Artinya proses menggerakkan agar bertindak dengan energis. Ada
psikolog yang mengartikan motif dengan need (dorongan,kebutuhan).
Dengan demikian, motivasi berarti dorongan yang
menimbulkan seseorang untuk bertingkah laku dalam mencapai tujuan yang
diinginkan. Jadi latar belakang seseorang bertindak adalah adanya dorongan dari
dalam ataupun dari luar. Sebagaimana firman Allah dalam Al-qur’an surat Ar-Ra’d
ayat 11:
žArtinya: “Sesungguhnya Allah tidak merubah
keadaan sesuatu kaum sehingga mereka merubah keadaan yang ada pada diri mereka
sendiri.” (Q.S. Ar-Ra’d:11).
Dalam firman-Nya yang lain ditegaskan oleh
Allah dalam Al-qur’an surat Al-Imran ayat 139:
Artinya: “Janganlah kamu bersikap lemah, dan
janganlah (pula) kamu bersedih hati, padahal kamulah orang-orang yang paling
Tinggi (derajatnya), jika kamu orang-orang yang beriman.” (Q.S. Al-Imran: 139).
Dari uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa, seorang pimpinan harus memberikan motivasi kepada bawahannya dengan hal-hal
yang tertentu jika ingin organisasi yang dipimpinnya menghasilkan sesuatu yang
menjadi harapannya. Sebelum bagian pengembangan organisasi dilaksanakan,
motivasi harus dilaksanakan terlebih dahulu oleh pimpinan. Mengapa demikian?
Karena para pimpinan tidak dapat mengarahkan para bawahannya kecuali jika
mereka dimotivasi untuk bertindak dengan tujuan tertentu.
Motivasi merupakan hal yang
sangat diperlukan dalam sebuah organisasi karena tanpa adanya motivasi dalam
organisasi, maka akan sulit organisasi tersebut dalam mencapai tujuannya,
dengan menerapkan motivasi dalam organisasi, maka
disuatu organisasi tersebut akan tercipta komunikasi yang baik dan kerjasama
yang baik antara anggota dan pemimpinnya, terbuka dan transparan. Secara
individual, upaya motivasi bisa dilakukan melalui upaya-upaya mengontrol,
menilai lalu memotivasi diri sendiri. Namun, ada kalanya kesadaran untuk
memotivasi diri tidak muncul dalam diri seseorang, karena itu diperlukan
motivasi eksternal yang bisa berasal dari keluarga, rekan sejawat, guru dan
lainnya.
Dengan motivasi yang baik, maka para bawahan/karyawan akan merasa senang
dan bersemangat dalam bekerja sehingga mengakibatkan perkembangan dan partumbuhan
yang signifikan pada diri organisasi yang di pegang oleh pimpinan tersebut. Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak menentukan
terhadap kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks belajar,
bekerja maupun dalam kehidupan lainnya.
B. Pembahasan
- Individual
Needs and Motivation ( Kebutuhan Individu dan Motivasi)
“The term motivation is used in management
theory to describe forces within the individual that account for the level,
direction, and persistence of effort expended at work. Simply put, a highly
motivated person works hand at a job: an unmotivated person does not. A manager
who leads through motivation does so by creating conditions under which other
people feel consistently inspired to work hard.”[4]
“Motivasi istilah yang digunakan dalam teori
manajemen untuk menggambarkan kekuatan dalam diri individu yang menjelaskan
tingkat, arahan, dan ketekunan usaha yang dikeluarkan di tempat kerja.
Sederhananya, orang yang sangat termotivasi bekerja tangan di pekerjaan; orang
yang tidak termotivasi tidak. Seorang manajer yang memimpin melalui motivasi
melakukannya dengan menciptakan kondisi di mana orang lain merasa konsisten
terinspirasi untuk bekerja keras.”
“Most discussions of motivation begin with
the concept of individual needs - the unfulfilled physiological or
psychological desires of an individual. Although each of the following theories
discusses a slightly different set of needs, all agree that needs cause
tensions that influence attitudes and behavior. Their advice to managers is to
help people satisfy important needs through their work, and try to eliminate
obstacles that block need satisfaction.”[5]
Kebanyakan diskusi motivasi dimulai dengan
konsep kebutuhan individu, yaitu keinginan fisiologis atau psikologis yang
tidak terpenuhi dari individual. meskipun masing-masing dari teori berikut
dibahas satu set sedikit berbeda dari kebutuhan, semua setuju bahwa kebutuhan
menyebabkan ketegangan yang mempengaruhi sikap dan perilaku. Saran mereka
kepada manajer adalah untuk membantu orang memenuhi kebutuhan penting melalui
pekerjaan mereka, dan mencoba untuk menghilangkan hambatan yang menghalangi
kebutuhan kepuasan.
Beberapa ahli teori, termasuk Abraham Maslow,
Frederick Herzberg, Clayton Alderfer, dan David McClelland telah memberikan
teori untuk membantu menjelaskan kebutuhan sebagai sumber motivasi, sebagai
berikut:
a. Hierarchy of Needs Theory (Teori Hirarki Kebutuhan)
Abraham Maslow mendefinisikan kebutuhan
sebagai defisiensi fisiologis atau psikologis bahwa seseorang merasakan dorongan
untuk memuaskan. Kebutuhan ini dapat menciptakan ketegangan yang dapat
mempengaruhi sikap kerja seseorang dan perilaku. Maslow membentuk teori yang
didasarkan pada definisi tentang kebutuhan yang mengusulkan bahwa manusia
termotivasi oleh berbagai kebutuhan dan bahwa kebutuhan ini ada dalam urutan
hirarkis. Teori dikembangkan oleh Abraham Maslow pada intinya berkisar pada
pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hirarki kebutuhan, yang
dikelompokkan menjadi dua, yaitu: Lower-order needs are physiological,
safety, and social needs in Maslow’s hierarchy; Higher-order needs are esteem
and self-actualization needs in Maslow’s hierarchy. (kebutuhan paling bawah
adalah kebutuhan fisiologi, keamanan, dan sosial; Kebutuhan paling tinggi
adalah kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri).
1. Lower-order needs are :
a. Physiological needs : 1). Rest and refreshment breaks (istirahat
dan makan minum); 2.) Physical comfort on the job (kenyamanan fisik pada
pekerjaan) 3). Reasonable work hours (jam kerja yang wajar).
b. Safety needs : 1). Safe working conditions
(kondisi kerja yang aman); 2). Job security (keamanan kerja); 3).
Base Compensation and benefits (kompensasi dasar dan manfaatnya).
c. Social needs : 1). Friendly co-workers (rekan
kerja yang ramah); 2).Interaction with customers (interaksi dengan
pelanggan); 3).Pleasant supervisor (pengawas yang menyenangkan).
2. Higher-order needs are :
a. Esteem needs : 1). Responsibility of an important job
(tanggung jawab pada pekerjaan penting); 2). Promotion to higher status job
(promosi pada pekerjaan yang lebih tinggi); 3). Praise and recognition from
boss (pujian dan pengakuan dari atasan).
b. Self-actualization needs : 1). Cretive and challenging
work (karya kreatif dan pekerjaan menantang); 2).
Partisipation in decesion making (partisipasi dalam pengambilan keputusan);
3). Job flexibility and autonomy (fleksibilitas pekerjaan dan otonomi).[6]
Dengan demikian, jika seorang pimpinan ingin
memotivasi seseorang, maka ia perlu memahami sedang berada pada anak tangga
manakah posisi bawahan dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan itu
atau kebutuhan dia atas tingkat itu.
b. ERG Theory (Teori ERG)
One of the most promising efforts to build on
Maslow’s work is the ERG theory proposed by Clayton Alderfer. This
theory collapses Maslow’s five needs categories into three. Existence needs are
desires for physiological and material well-being. Relatedness needs are
desires for satisfying interpersonal relationships. Growth needs are desires
for continued psychological growth and development.[7]
Salah satu upaya paling menjanjikan untuk
membangun kerja pada teori maslow adalah teori ERG yang diusulkan oleh Clayton
Alderfer. Teori ini meruntuhkan (mengerucutkan) teori lima kebutuhan maslow
menjadi tiga kategori, yaitu; Existence, Relatedness, Growth.
1. “Existence needs are desires for physiological and
material well-being” (Kebutuhan Existence adalah keinginan untuk
fisiologis dan kesejahteraan materi).
2. “Relatedness needs are desires for satisfying
interpersonal relationships” (Kebutuhan Relatedness
adalah keinginan untuk hubungan interpersonal yang memuaskan).
3. “Growth needs are desires for continued psychological
growth and development” (Kebutuhan Growth adalah keinginan
untuk pertumbuhan psikologis lanjutan dan pengembangan).
Menurut
Schermerhor, Clayton Alderfer memberikan kesimpulan pada teorinya
sebagai berikut:[8]
“Existence
needs are desires for physical well being” (Kebutuhan
eksistensi adalah keinginan untuk menjadi baik fisik).
“Relatedness
needs are desires for good interpersonal relationships”
(Kebutuhan keterkaitan adalah keinginan untuk hubungan interpersolal yang
baik).
“Growth
needs are desires for personal growth and development”
(Kebutuhan pertumbuhan adalah keinginan untuk pertumbuhan pribadi dan
pengembangan).
Dari uraian
diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa, jika makna tiga istilah tersebut
didalami akan tampak dua hal penting. Pertama, secara konseptual
terdapat persamaan antara teori atau model yang dikembangkan oleh Maslow dan
Alderfer. Karena “Existence” dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama
dan kedua dalam teori Maslow; “ Relatedness” senada dengan hierarki kebutuhan
ketiga dan keempat menurut konsep Maslow dan “Growth” mengandung makna sama
dengan “self actualization” menurut Maslow. Kedua, teori Alderfer menekankan
bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia itu diusahakan pemuasannya secara
serentak. Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut akan tampak bahwa :
“Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula keinginan
untuk memuaskannya; Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi”
semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan; Sebaliknya,
semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar
keinginan untuk memuasakan kebutuhan yang lebih mendasar”. Tampaknya pandangan
ini didasarkan kepada sifat pragmatisme oleh manusia. Artinya, karena menyadari
keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondisi obyektif yang
dihadapinya dengan antara lain memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang
mungkin dicapainya.
c. Two-Factor Theory (Teory Dua Faktor)
Dalam
buku “Introduction to Management” karya Schermerhor[9], Frederick
Herzberg menawarkan kerangka kerja lain untuk memahami implikasi motivasi dari
lingkungan kerja. Dalam karyanya teori dua faktor, Herzberg mengidentifikasi
dua faktor yang mempengaruhi motivasi di tempat kerja, yaitu: satisfier
factor and hygiene factor.
1. A satisfier factor is found in job
content, such as a sense of achievement, recognition, responsibility,
advancement, or personal growth” (Sebuah faktor kepuasan/motivasional
ditemukan dalam isi pekerjaan, seperti rasa prestasi, pengakuan, tanggung
jawab, kemajuan, atau pertumbuhan pribadi).
Sebagai contoh, manajer dapat mengetahui apa
yang sebenarnya dilakukan orang dalam pekerjaan mereka dan membuat perbaikan,
sehingga meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja.
2. “A
hygiene factor is found in the job context, such as working conditions, inter
personal relations, organizational policies, and salary” (sebuah
faktor pemeliharaan ditemukan dalam konteks pekerjaan, seperti kondisi kerja,
hubungan interpersonal, kebijakan organisasi dan gaji).
Menurut Martinis, yang dimaksud faktor
motivasional adalah hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik,
yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan
faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ektrinsik
yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang
dalam kehidupan seseorang.[10]
Menurut Herzberg (dikutip dari Martinis),
yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah pekerjaan
seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karir
dan pengakuan orang lain. Sedangkan faktor-faktor hygiene atau pemeliharaan
mencakup antara lain status seseorang dalam organisasi, hubungan seorang
individu dengan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan-rekan sekerjanya,
teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para penyelia, kebijakan organisasi,
sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang
berlaku. Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg
ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat
dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat
ekstrinsik.[11]
d. Acquired Needs Theory (Teori Akuisisi Kebutuhan)
Menurut McClelland, ada tiga hal yang sangat
berpengaruh, yang memotivasi seseorang untuk berprestasi. Ke tiga motif itu
adalah; achievement motive, power motive, and affiliation motive.
1. Achievement Motive (Motif berprestasi)
“According
to McClelland, people acquire or develop these needs over time as a result of
individual life experiences. Because each need can be linked with a distinct
set of work preferences, he encourages managers to understand these needs in
themselves and in others, and try to create work environments responsive to
them”.[12]
Menurut Mclelland, orang memperoleh
atau mengembangkan kebutuhan tersebut dari waktu ke waktu sebagai hasil dari
pengalaman hidup individu. Karena setiap kebutuhan bisa dihubungkan dengan satu
set yang berbeda dari preferensi pekerjaan, ia mendorong manajer untuk memahami
kebutuhan ini dalam diri mereka sendiri dan orang lain, dan mencoba untuk
menciptakan lingkungan kerja yang responsif terhadap mereka.
“Need for achievement is the desire to do
something better, to solve problems, or to master complex tasks”.[13]
Kebutuhan berprestasi adalah
keinginan untuk melakukan sesuatu yang lebih baik atau lebih efisien, untuk memecahkan masalah, atau untuk
tugas-tugas kompleks yang dikuasi.
“People
with a high need for achievement like to put their competencies to work; they take moderate
risks in competitive situations, and they are willing to individual
responsibility for result, achievable but challenging goals, and feedback on
perfformance”.[14]
Orang dengan kebutuhan tinggi
perlu untuk prestasi seperti untuk meletakkan kompetensi mereka untuk bekerja;
mereka mengambil risiko yang moderat pada situasi yang kompetitif, dan mereka
bersedia untuk tanggung jawab individu untuk hasil yang dicapai tetapi tujuan
menantang, dan umpan balik pada perfformance.
Dengan demikian, kebutuhan untuk berprestasi
merupakan refleksi dari dorongan tanggung jawab untuk pemecahan masalah.
Seorang pegawai yang mempunyai kebutuhan berprestasi tinggi cenderung berani
mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan
pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya dan selalu berkeinginan mencapai
prestasi yang lebih tinggi. Motivasi berprestasi (Achievement Motivation)
merupakan dorongan dalam diri orang-orang untuk mengatasi segala tantangan dan
hambatan dalam upaya mencapai tujuan. Orang yang memiliki dorongan ini ingin
berkembang dan tumbuh, serta ingin maju menelusuri tangga keberhasilan.
Menurutnya, penyelesaian sesuatu merupakan hal yang penting demi penyelesaian
itu bukan untuk imbalan yang menyertainya. Sejumlah karakteristik menunjukkan
pegawai yang berorientasi prestasi adalah bekerja keras apabila memandang bahwa
mereka akan memperoleh kebanggaan pribadi atas upaya mereka, apabila hanya
terdapat sedikit resiko gagal, dan apabila mereka cenderung mempercayai bawahan
mereka, bersedia berbagi dan menerima gagasan secara terbuka, menetapkan tujuan
tinggi, dan berharap bahwa pegawainya juga akan berorientasi prestasi.[15]
2. Power Motive (Motif berkuasa)
”Need for power is the desire to control,
influence, or be responsible for other people”.[16]
Kebutuhan kekuasaan adalah keinginan
untuk mengendalikan, mempengaruhi, atau bertanggung jawab untuk orang lain.
Jadi kebutuhan untuk kekuasaan
merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk memiliki
pengaruh terhadaporang lain. Menurut Surya (dikutip oleh U. Saefullah)[17],
motivasi merupakan hal yang penting bagi organisasi, karena beberapa alasan
berikut:
a. Orang-orang
harus didorong untuk bekerja sama dalam organisasi dan senantiasa berada dalam
situasi itu.
b. Para
karyawan harus senantiasa didorong untuk bekerja dan berusaha sesuai dengan
tuntutan kerja.
c. Memotivasi
merupakan hal yang penting dalam memelihara dan mengembangkan sumber daya
manusia dalam organisasi.
Dalam manajemen pendidikan Islam hakikat
motivasi berkaitan dengan upaya dakwah ke jalan yang lurus, dalam amal
perbuatan manusia yang harus berorientasi pada pencapaian ridlo Allah. Hal ini
seperti dinyatakan oleh Imam Fudhail bin Iyadh, salah seorang guru Imam Syafi’i
dan perawi hadits yang tsiqah dalam menafsirkan surah Al-Mulk ayat 2
berikut:
Artinya: Yang menciptakan mati
dan hidup, untuk
menguji kamu, siapa di antara kamu yang paling baik amalnya, dan Dia Maha Perkasa lagi Maha Pengampun. (QS. Al-Mulk: 2).
Ia mensyaratkan dipenuhinya dua syarat, yaitu niat yang ikhlas dan cara yang harus sesuai dengan syariat Islam.
Apabila perbuatan manusia memenuhi dua syarat itu, amal itu tergolong ahsan (ahsanul amal), yaitu amal
terbaik di sisi Allah SWT.
Dalam Islam, manajemen dipandang sebagai perwujudan amal
saleh yang harus bertitik tolak
dari niat baik. Niat baik tersebut akan memunculkan motivasi aktivitas untuk mencapai hasil yang bagus demi kesejahteraan bersama.
Dari uraian diatas, penulis dapat menarik
kesimpulan bahwa mereka
yang mempunyai personal power motive yang tinggi cenderung untuk memerintah
secara langsung, dan bahkan
cenderung memaksakan kehendaknya,
sedangkan mereka yang mempunyai institutional power motive yang
tinggi, atau sering disebut social power motive, cenderung untuk
mengorganisasikan usaha dari rekan-rekannya untuk mencapai tujuan bersama.
3. Affiliation Motive (Motif bersahabat)
“Need for affiliation is the
desire to establish and maintain good relations with people”.[18]
Kebutuhan afiliasi adalah keinginan untuk
membangun dan menjaga hubungan baik dengan orang-orang.
Kebutuhan untuk
berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain,
berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang
lain. Motivasi afiliasi (Affiliation motivation) adalah dorongan untuk
berhubungan dengan orang lain atas dasar social. Perbandingan antara pegawai
yang bermotivasi prestasi bekerja lebih keras apabila penyelia mereka
menyediakan penilaian terperinci tentang perilaku kerja mereka. Akan tetapi
orang-orang yang termotivasi afiliasi bekerja lebih baik apabila mereka dipuji
karena sikap dan kerjasama mereka yang menyenangkan. Orang-orang yang
bermotivasi prestasi memilih pembantunya yang berkemampuan teknis, dan kurang
memperhatikan perasaan pribadi tentang mereka, tetapi mereka yang bermotivasi
afiliasi cenderung memilih orang-orang di sekeliling mereka. Mereka menerima
keleluasaan untuk membina hubungan ini dalam pekerjaan.[19]
Dari uraian tersebut, dapat ditarik kesimpulan
bahwa mereka yang memiliki motif yang besar untuk bersahabat sangat menginginkan
hubungan yang harmonis
dengan orang lain dan sangat ingin untuk merasa diterima oleh orang lain.
Mereka akan berusaha untuk menyesuaikan diri dengan sistem norma dan nilai dari
lingkungan mereka berada. Mereka akan memilih pekerjaan yang meberikan hasil
positif yang signifikan dalam hubungan antar pribadi. Mereka akan sangat senang
menjadi bagian dari suatu kelompok dan sangat mengutamakan interaksi sosial.
Mereka umumnya akan maksimal dalam pelayanan terhadap konsumen dan interkasi
dengan konsumen (customer service and client interaction situations).
- Process
theories of motivation (Teori Proses Motivasi)
“Although the details vary, each of the needs
theories offers insights on individual differences and how managers can deal
positively with them. Another set of motivation theories, the process theories,
adds further to this understanding. The equity, expectancy, goal-setting, and
self-efficacy theories focus on how people make choices to work hard or not,
based on their individual preferences, the available rewards, and possible work
outcomes”.[20]
Meskipun rincian bervariasi,
masing-masing dari teori kebutuhan menawarkan wawasan tentang perbedaan
individual dan bagaimana manajer dapat memperlakukan mereka secara positif.
Kumpulan teori motivasi yang lain adalah, teori proses, menambahkan lebih
lanjut untuk pemahaman ini. Teori Keadilan, harapan, menetapkan tujuan dan
keberhasilan diri, yang fokus pada bagaimana orang membuat pilihan untuk
bekerja keras atau tidak berdasarkan preferensi/pilihan individu, hadiah/penghargaan
yang didapatkan dan kemunginan hasil kerja.
Dari uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa proses
teori ini menjelaskan bagaimana para pekerja memilih tindakan perilaku untuk
memenuhi kebutuhan mereka dan menentukan pilihan mereka. Teori tersebut masing-masing
menawarkan saran dan wawasan tentang bagaimana orang benar-benar membuat
pilihan untuk bekerja keras atau tidak bekerja keras berdasarkan preferensi
mereka masing-masing, penghargaan yang tersedia, dan kemungkinan hasil kerja.
Teori proses motivasi ini terdiri dari empat
teori pendukung, yaitu:
a. Equity Theory (Teori Ekuitas/Keadilan)
“The equity theory of
motivation is best known in management through the work of J. Stacy Adams. it
is based on the logic of social comparisons and the notion that perceived
inequity is a motivating state. That is, when people believe that they have
been unfairly treated in comparison to others, they will be motivated to
eliminate the discomfort and restore a sense of perceived equity to the
situation. The classic example is pay, and the equity question is: ”in
comparison with others, how fairly am I being compensated for the work that I
do?”[21]
Teori ekuitas motivasi terkenal dalam manajemen melalui karya J. Stacy
Adams. Hal ini didasarkan pada logika perbandingan sosial dan gagasan bahwa
ketidakadilan yang dirasakan adalah sebuah negara yang memotivasi. Itu adalah,
ketika orang-orang percaya bahwa mereka telah diperlakukan secara tidak adil
dibandingkan dengan orang lain, mereka akan termotivasi untuk menghilangkan
ketidaknyamanan dan mengembalikan rasa ekuitas pada situasi/keadaan yang
dirasakan. Contoh klasik adalah membayar, dan ekuitas pertanyaannya adalah:
"dibandingkan dengan orang lain, bagaimana cukup saya mengganti-rugi untuk
pekerjaan yang saya lakukan?"
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa, Inti
teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan
kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dengan imbalan
yang diterima. Artinya, apabila seorang pegawai mempunyai persepsi bahwa
imbalan yang diterimanya tidak memadai, maka ada dua kemungkinan dapat terjadi,
yaitu: 1). Seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar; 2).
Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang menjadi
tanggung jawabnya.
Masih menurut J.
Stacy Adams, Teori Equity dikelompokkan menjadi dua, yaitu:[22]
1.
Equity
and Social Comparison (Ekuitas dan Perbandingan Sosial)
“A key point in the equity theory is that
people behave according to their perception. What influences individual behave
according to their perceptions. What influences individual behavior is not the
reward’s absolute value or the manager’s intentions: the recipient’s
perceptions determine the motivational outcomes. Perceived inequities occur whenever
people feel that the rewards received for their work efforts are unfair, given
the rewards others appear to by getting. As individual who perceives that she
or he is being treated unfairly in comparison to others will be motivated to
act in ways that reduce the perceived inequity. For example. When perceived
negative inequity exists Adams predicts that people will try to deal with it
by:
§
Changing
their work inputs by putting less effort into their jobs.
§
Changing
the rewards received by asking for better treatment.
§
Changing
the comparison points to make things seem better.
§ Changing the situation by leaving the job.”
Sebuah titik kunci
dalam teori ekuitas ini adalah bahwa
orang-orang berperilaku menurut persepsi mereka. Apa yang mempengaruhi individu
berperilaku tergantung bagaimana persepsi mereka. Apa yang mempengaruhi
perilaku individu bukanlah nilai absolut pahala atau pamrih manajer: Penerima
persepsi menentukan hasil motivasi. Ketidakadilan yang dirasakan, terjadi
setiap kali orang merasa bahwa imbalan yang
diterima untuk usaha kerja tidak adil, diberikan penghargaan lain tampak dengan
mendapatkan. Sebagai individu yang merasakan bahwa dia diperlakukan tidak adil
dibandingkan dengan orang lain akan termotivasi untuk bertindak dengan cara
mengurangi ketidakadilan yang dirasakan. Sebagai contoh. Ketika ada
ketidakadilan negatif dirasakan, Adams memprediksi bahwa orang akan mencoba
untuk menanganinya dengan:
§ Mengubah input pekerjaan mereka dengan
meletakkan sedikit usaha ke dalam pekerjaan mereka.
§ Mengubah imbalan yang diterima dengan meminta
perlakuan yang lebih baik.
§ Mengubah perbandingan poin untuk membuat
hal-hal yang tampak lebih baik.
§ Mengubah situasi dengan meninggalkan
pekerjaan.
2. Equity Dynamics (Dinamika Ekuitas)
“Research on equity theory has largely been
accomplished in the laboratory. It is most conclusive with respect to perceived
negative inequity. Those who feel underpaid, for example, may try to restore
perceived equity by pursuing one or more of the actions described in the prior
list, such as reducing current work efforts to compensate for the missing
rewards or even quitting the job. There is also evidence that the equity
dynamic occurs among people who feel overpaid. This time the perceived positive
inequity is associated with a sense of guilt. The attempt to restore perceived
equity may involve, for example, increasing the quantity or quality of work,
taking on more difficult assignments, or working overtime.”
Penelitian pada
ekuitas teori sebagian besar telah dicapai di
laboratorium. Hal ini paling konklusif terhadap ketidakadilan negatif yang dirasakan.
Mereka yang merasa bergaji rendah misalnya, mungkin mencoba untuk memulihkan
ekuitas yang dirasakan dengan mengejar satu atau lebih dari tindakan-tindakan
yang dijelaskan dalam daftar sebelumnya, seperti mengurangi upaya kerja saat
ini untuk mengimbangi kehilangan imbalan atau bahkan berhenti dari pekerjaan. Ada
juga merupakan bukti bahwa ekuitas dinamis terjadi antara orang-orang yang merasa
kelebihan pembayaran. Kali ini ketidakadilan yang dirasakan positif dikaitkan
dengan rasa bersalah. Upaya untuk mengembalikan ekuitas yang dirasakan, mungkin
melibatkan, misalnya, meningkatkan kuantitas maupun kualitas pekerjaan,
mengambil tugas yang lebih sulit, atau bekerja lembur.
b. Expentancy Theory (Teori Harapan)
Teori ini dikemukakan oleh Victor Vroom,
orang termotivasi untuk melakukan perilaku tertentu berdasarkan tiga persepsi,
yaitu Expectancy, Instrumentality, and Valence.[23]
1. Expectancy is a person’s belief that working hard will
result in high task performance. (Harapan adalah keyakinan
seseorang yang bekerja keras akan menghasilkan kinerja tugas tinggi).
2. Instrumentality is a person’s belief that various
outcomes will occur as a result of task performance.
(Perantaraan adalah keyakinan seseorang bahwa berbagai hasil akan terjadi
akibat dari kinerja tugas).
3. Valence is the value a person assigns to work related
outcomes. (Valensi adalah nilai seseorang memberikan hasil kerja
yang terkait).
Motivation
= Expectancy x Instrumentality x Valente
“In
the expectancy theory, Motivation (M), expectancy (E), instrumentality (I). And
valence (V) are related to one another in a multiplicative fashion: M= E x I x
V. In other words, motivation is determined by expectancy times -
instrumentality times Valence. Mathematically speaking, a zero at any location
on the right side of the equation (that is, for E, I, or v) will result in zero
motivation.”
Motivasi
= Harapan x Perantaraan x Valensi
Dalam teori harapan, Motivasi (M), harapan (E), sarana (I), dan
valensi (V) terkait dengan satu sama lain dalam mode multiplicative: M = E x I
x V. Dengan kata lain, motivasi ditentukan oleh harapan kali sarana kali
Valence. Berbicara secara matematis, nol pada setiap lokasi di sisi kanan dari
persamaan (yaitu E, I atau V) akan mengakibatkan motivasi nol.
Menurut Martinis, teori harapan (expectancy
theory) memiliki tiga asumsi pokok:[24]
1. Setiap
orang percaya bahwa ia berperilaku dengan cara tertentu ia akan memperoleh hal
tertentu. Ini disebut sebuah harapan bahwa bila anda memiliki skor dalam mata
kuliah strategi pembelajaran sekurang-kurangnya dengan nilai 80, anda tentu
dinyatakan lulus dalam mata kuliah ini. Juga anda mempunyai harapan atau
kepercayaan bahwa bila anda mendapatkan nilai sekurang-kurangnya B di kelas,
keluarga anda akan menyetujui apa yang akan anda lakukan. Jadi dapat
didefinisikan suatu harapan hasil sebagai penilaian subjektif seseorang atas
kemungkinan bahwa hasil sebagai penilaian subjektif seseorang atas kemungkinan
bahwa hasil tertentu akan muncul dari tindakan orang tersebut.
2. Setiap
hasil mempunyai nilai, atau daya tarik bagi orang tertentu. Ini disebut dengan valiancy
(valence). Misalnya, anda menghargai sebuah gelar, pangkat dari kemajuan
karir, mungkin seseorang menghargai suatu hasil pekerjaannya atau hasil usaha
yang dilakukan selama ini. Valency atau nilai dari sebagian aspek pekerjaan
biasanya berasal dari kebutuhan internal, namun motivasi yang sebenarnya
merupakan proses yang lebih rumit lagi. Jadi valency dapat kita definisikan
sebagai nilai yang orang berikan kepada suatu hasil yang diharapkan.
3. Setiap
hasil berkaitan dengan suatu persepsi mengenai beberapa sulit mencapai hasil
tersebut. Hal ini disebut dengan harapan usaha (effort expectancy). Misalnya,
anda percaya dengan membaca buku strategi pembelajaran ini dengan giat, anda
akan memperoleh nilai 80 dalam ujian semester, namun anda harus berusaha lebih
giat lagi untuk mempelajari kuliah ini untuk mendapat nilai 90. Jadi dapat kita
definisikan bahwa harapan usaha merupakan kemungkinan bahwa usaha seseorang
akan menghasilkan pencapaian suatu tujuan tertentu.
Motivasi dijelaskan dengan mengkoordinasikan ketiga
prinsip ini. Orang akan termotivasi bila ia percaya bahwa (1) Suatu perilaku
tertentu akan menghasilkan hasil tertentu, (2) Hasil tersebut punya nilai
positif baginya, dan (3) Hasil tersebut dapat dicapai dengan usaha yang
dilakukan seseorang.
Dengan demikian orang akan dapat memilih
alternatif-alternatif, tingkat kinerja demikian akan memiliki kekuatan
motivational tertinggi yang berkaitan dengannya. Ketika dihadapkan kepadanya
satu atau lebih banyak pilihan tentang bagaimana harus berperilaku, anda tentu
akan menanyai diri anda sendiri, “dapatkah saya melakukan hal yang demikian
bila dikerjakan?”, “Apakah saya akan mendapat nilai lebih baik dari nilai-nilai
sebelumnya bila saya giat mengulangi pelajaran di rumah?”, “Mungkinkah saya
akan berhasil dalam testing pengangkatan kepegawaian jika saya mengikuti
prosedur yang benar?”. Kemudian anda akan memutuskan melakukan hal-hal yang
tampaknya memiliki peluang terbaik untuk menghasilkan hasil yang positif dan
diinginkan. Dengan kata lain, anda akan termotivasi. Anda akan mencurahkan
energi dan segenap kemampuan untuk mencapai hasil yang positif secara maksimal.
Kemampuan seseorang untuk melakukan tugas tertentu dengan usaha maksimal,
itulah yang disebut dengan motivasi, dalam teori harapan kemampuan mencurahkan
energi adalah motivasi.
Expectancy
Theory Applications[25]
”Expectancy theory reminds managers that
different people answer the question “why should I work hard today?” in
different ways. The implication is that every person must be respected as an
individual with unique needs, preferences, and concerns. Knowing this, a
manager can try to customize work environments for high motivation.”
“To maximize expectancy people must believe
in their abilities; they must believe that if they try, they can perform.
Managers can build positive expectancies by selecting workers with the right
abilities for the jobs to be done, providing them with the best training and
development, and supporting them with resources so that the jobs can be done
very well. To maximize instrumentality people must perceive that high
performance will be followed by certain outcomes. Managers can create positive
instrumentalities by taking care to clarify the possible rewards linked with
high performance, and by acting consistent in actually allocating rewards on a
performance contingent basis. To maximize positive valence people must value
the outcomes associated with high performance.”
Teori harapan mengingatkan manajer bahwa terdapat perbedaan orang
menjawab pertanyaan "Mengapa saya seharusnya bekerja keras setiap
hari?" dengan cara yang berbeda. Implikasinya adalah bahwa setiap orang
harus dihormati sebagai individu dengan kebutuhan unik, preferensi, dan
kekhawatiran. Mengetahui hal ini, seorang manajer dapat mencoba untuk
menyesuaikan lingkungan kerja untuk motivasi tinggi.
Untuk memaksimalkan harapan orang
harus percaya kemampuan mereka; mereka harus percaya bahwa jika mereka mencoba,
mereka dapat melakukan. Manajer dapat membangun harapan positif dengan memilih
pekerja dengan kemampuan yang tepat untuk pekerjaan yang harus dilakukan,
menyediakan mereka dengan pelatihan dan pengembangan yang terbaik, dan
mendukung mereka dengan sumber daya sehingga pekerjaan dapat dilakukan dengan
sangat baik. Untuk memaksimalkan perantaraan/alat pembantu orang harus memahami
bahwa kinerja tinggi akan diikuti oleh hasil tertentu. Manajer dapat membuat
perangkatnya positif dengan menjaga untuk memperjelas imbalan/penghargaan yang
mungkin terkait dengan kinerja tinggi, dan bertindak konsisten dengan
sebenarnya mengalokasikan imbalan/penghargaan atas dasar bagian kinerja. Untuk
memaksimalkan valensi (interaksi) positif orang harus menghargai hasil yang terkait
dengan kinerja tinggi.
Dari uraian diatas dapat ditarik
kesimpulan bahwa orang akan
termotivasi melakukan sesuatu, jika dari apa yang mereka perbuat tersebut akan
diperoleh suatu imbalan yang dapat memenuhi harapan mereka. Hal ini berarti
bahwa tingkat motivasi seseorang dipengaruhi oleh seberapa besar harapannya
akan terpenuhi. Dengan kata lain, jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk
memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong
untuk memperoleh hal yang diinginkannya itu. Sebaliknya, jika harapan
memperoleh hal yang diinginkannya itu tipis, motivasinya untuk berupaya akan
menjadi rendah.
c. Goal-Setting Theory (Teori Penetapan Tujuan)[26]
“The basic premise of Locke’s goal-setting theory is
that task goals can be highly motivating if they are properly set and if they
are well managed. Goals give direction to people in their work. Goals clarify
the performance expectations in supervisory relationships, between co-workers
and across subunits in an organization. Goals establish a frame of reference
for task feedback. Goals also provide a foundation for behavioral
self-management. In these and related ways, Locke believes goal setting
can enhance individual work performance and job satisfaction.”
Dasar pikiran
dari Locke's tentang teori penetapan tujuan adalah bahwa tujuan tugas dapat
sangat memotivasi jika mereka diatur dengan benar dan jika mereka dikelola
dengan baik. Tujuan memberikan arah kepada orang-orang dalam pekerjaan mereka.
Tujuan menjelaskan kinerja harapan dalam hubungan pengawasan, antara rekan
kerja dan seluruh subunit dalam sebuah organisasi. Tujuan menetapkan kerangka
acuan untuk tugas umpan balik. Tujuan juga menyediakan/memberikan sebuah pondasi
untuk manajemen diri perilaku. Dalam hal ini dan hal terkait, Locke percaya bahwa
penetapan tujuan dapat meningkatkan kinerja individu dan kepuasan kerja.
“To achieve the motivational benefits of goal setting,
research by Locke and his associates indicates that managers and team leaders
must work with themselves and others to set the right goals in the right ways.
Things such as goal specificity, goal difficulty,
goal acceptance, and
goal commitment are among the goal-setting recommendations provided in
management smarts”. 13.1.
Untuk mencapai manfaat motivasi menetapkan tujuan, penelitian oleh
Locke dan rekan-rekannya menunjukkan bahwa manajer dan pemimpin tim harus
bekerja dengan diri mereka sendiri dan orang lain untuk menetapkan cita-cita
benar dalam cara yang tepat. diantaranya seperti; kekhususan tujuan, kesulitan
tujuan, penerimaan tujuan, dan komitmen tujuan merupakan rekomendasi penetapan
tujuan yang disediakan dalam manajemen kecerdasan. 13.1.
MANAGEMENT
SMARTS 13.1
How
to make goal setting work for you?
ü Set
specific goals: lead to higher performance than do more generally stated ones,
such as “do your best.”
ü Set challenging
goals: When viewed as realistic and attainable, more difficult goals lead to
higher performance than do easy goals.
ü Build goal acceptance and commitment: People work harder
for goals they accept and believe in; they resist goals forced on them.
ü Clarify goal priorities: Make sure that expectations are
clear as to which goals should be accomplished first.
ü Provide feedback on goal accomplishment: Make sure that
people know, how well they are doing with respect to goal accomplishment.
ü Reward goal
accomplishment: Don’t let positive accomplishments pass
unnoticed; reward people for doing what they set out to do.
MANAJEMEN KECERDASAN 13.1
Bagaimana
membuat penetapan tujuan bekerja anda?
ü Menetapkan tujuan spesifik: mengakibatkan kinerja yang lebih
tinggi daripada yang lebih umum dinyatakan, seperti (pernyataan) "lakukan
yang terbaik."
ü Menetapkan tujuan yang menantang: bila dilihat secara realistis dan dapat
dicapai, tujuan yang lebih sulit mengakibatkan kinerja yang lebih tinggi
daripada tujuan mudah.
ü Membangun tujuan penerimaan dan komitmen: orang bekerja lebih keras untuk tujuan,
mereka menerima dan mempercayainya; mereka menolak tujuan yang dipaksakan pada
mereka.
ü Menjelaskan tujuan prioritas: memastikan bahwa harapan yang jelas
mengenai tujuan yang harus dicapai terlebih dahulu.
ü Memberikan umpan balik pada pencapaian tujuan: memastikan bahwa
orang tahu, seberapa baik mereka melakukan terhadap pencapaian tujuan.
ü Hadiah tujuan prestasi: Jangan biarkan prestasi positif yang
dapat diterima tidak diketahui; hadiah untuk orang atas pekerjaan yang telah mereka melakukan.
Selanjutnya menurut Martinis (dikutip dari http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/02/06/teori-teori-motivasi),
Edwin locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam
mekanisme motivasional yakni: (a) tujuan-tujuan mengarahkan perhatian; (b)
tujuan-tujuan mengatur upaya; (c) tujuan-tujuan meningkatkan prestasi; dan (d)
tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan.[27]
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa
niat untuk bekerja menuju tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja.
Tujuan pada dasarnya memberitahu karyawan apa yang perlu dilakukan dan berapa
banyak usaha yang harus diperluas. Secara umum, semakin sulit tujuan, semakin
tinggi tingkat kinerja yang diharapkan. Manajer dapat menetapkan tujuan untuk
karyawan mereka, atau karyawan dan manajer dapat mengembangkan tujuan
bersama-sama. Salah satu keuntungan dari karyawan berpartisipasi dalam
penetapan tujuan adalah bahwa mereka mungkin lebih cenderung untuk bekerja
menuju tujuan dan mereka membantu mengembangkan. Tidak peduli siapa yang menetapkan
tujuan, bagaimanapun karyawan akan melakukan lebih baik ketika mereka
mendapatkan umpan balik pada kemajuan mereka.
Jika teori penentuan tujuan diikuti, manajer
perlu bekerja dengan karyawan dalam menentukan tujuan-tujuan dalam memberikan
target untuk motivasi. Selain itu, tujuan yang ditetapkan harus spesifik
daripada bersifat umum, dan manajer harus memberikan umpan balik pada kinerja.
d. Self-Efficacy Theory (Teori Keberhasilan Diri)
“Closely related to both
the expectancy and goal-setting approaches to motivation is self-efficacy
theory, also referred to as social learning theory. Based on the work of
psychologist Albert Bandura, the notion of self-efficacy refers to a person’s
belief that she or he is capable of performing a task. You can think of self-efficacy
using such terms as confidence, competence, and ability. From a manager’s
perspective, the major insight of self-efficacy theory is that anything done to
boost feelings of confidence, competence, and ability among people at work is
likely to pay off with increased levels of motivation.”[28]
Terkait
erat dengan keduanya (harapan dan pendekatan
penetapan tujuan motivasi) adalah teori keberhasilan diri, juga disebut sebagai
pembelajaran sosial teori. Berdasarkan karya psikolog Albert Bandura, gagasan
tentang keberhasilan diri merujuk kepada keyakinan seseorang bahwa dia
(perempuan) atau dia (laki-laki) mampu melakukan tugas. Anda dapat memikirkan
keberhasilan diri menggunakan istilah-istilah tersebut sebagai kepercayaan
diri, kompetensi dan kemampuan. Dari perspektif seorang manajer, pengertian
penting dari teori keberhasilan diri adalah bahwa segala sesuatu yang dilakukan
untuk meningkatkan perasaan kepercayaan diri, kompetensi dan kemampuan antara
orang-orang di tempat kerja adalah mungkin untuk penyelesaian
pembayaran/membayar lunas (upah) dengan tingginya/nilai peningkatan motivasi.
“Mahatma Ghandi once said: “if I have the belief that I can do
it, I shail surely acquire the capacity
to do it, even if I may not have it at the beginning.” The essence of
self-efficacy theory is that, when people believe themselves to be capable.
They will be more motivated to work hard at a task. The Wall Street Journal has
called this “the unshakable belief some people have that they have what it
takes to succeed.” But self-efficacy is not an undifferentiated feeling of
confidence, acording to Bandura. Rather, it is a capability-specific belief in
one’s competency to perform a task.”[29]
Mahatma
Gandhi pernah berkata: "jika saya memiliki keyakinan bahwa aku bisa
melakukan itu, aku yakin pasti memperoleh kemampuan untuk melakukannya, bahkan
jika saya mungkin tidak memiliki itu pada awal." Esensi dari teori
keberhasilan diri adalah bahwa, ketika orang percaya diri mereka mampu. Mereka
akan lebih termotivasi untuk bekerja keras untuk tugas. Wall Street Journal
telah menyampaikan ini "beberapa orang memiliki keyakinan tak tergoyahkan
bahwa mereka memiliki apa yang diperlukan untuk berhasil." Tetapi
keberhasilan diri bukanlah perasaan keyakinan, menurut Bandura. Sebaliknya, itu
adalah kemampuan-keyakinan khusus dalam satu kompetensi untuk melakukan tugas.
Dengan demikian, Keberhasilan diri adalah seseorang yakin
bahwa dia (perempuan) atau dia (laki-laki) mampu melakukan tugas (Self-efficacy is a person’s belief that she or he is capable of
performing a task).
- Reinforcement
theory (Teori Penguatan)[30]
“The motivation theories discussed so far are
concerned with explaining “why” people do things in terms of satisfying needs,
resolving felt inequities, evaluating expectancies, and pursuing task goals.
Reinforcement theory, by contrast, views human behavior as determined by its
environmental consequences. Instead of looking within the individual to explain
motivation, it focuses on the external environment and its consequences. The
basic premises of reinforcement theory are based on what E. L. Thorndike called
the law of effect. It states: behavior that result in a pleasant outcome is
likely to be repeated; behavior that result in an unpleasant outcome is not
likely to be repeated.”
Teori-teori
motivasi yang dibahas sejauh ini berhubungan dengan menjelaskan
"Mengapa" orang-orang melakukan hal-hal dalam memuaskan kebutuhan,
menyelesaikan ketidakadilan yang dirasakan, mengevaluasi harapan, dan mengejar
tujuan tugas. Teori penguatan, sebaliknya, memandang perilaku manusia seperti
yang ditentukan oleh konsekuensi lingkungan. Bukannya melihat dalam individu
untuk menjelaskan motivasi, ini berfokus pada lingkungan eksternal dan
konsekuensinya. Pemikiran dasar dari teori penguatan didasarkan pada apa yang
disebut E. L. Thorndike hukum efek. Ia menyatakan: perilaku yang mengakibatkan
hasil yang menyenangkan mungkin untuk diulang; perilaku yang mengakibatkan
hasil yang tidak menyenangkan tidak mungkin untuk diulang.
“The law
of effect states that behavior followed by pleasant consequences is likely to
be repeated; behavior followed by unpleasant consequences is not.”
Hukum efek
menyatakan bahwa perilaku yang diikuti oleh
konsekuensi yang menyenangkan cenderung diulang, perilaku yang diikuti oleh
konsekuensi yang tidak menyenangkan tidak.
Begitu
juga menurut Martinis, dalam hal ini berlakulah apa yang dikenal dengan “hukum
pengaruh” yang menyatakan bahwa manusia cenderung untuk mengulangi perilaku
yang mempunyai konsekuensi yang menguntungkan dirinya dan mengelakkan perilaku yang
mengakibatkan perilaku yang mengakibatkan timbulnya konsekuensi yang merugikan.[31]
Contoh
yang sangat sederhana ialah seorang juru tik yang mampu menyelesaikan tugasnya
dengan baik dalam waktu singkat. Juru tik tersebut mendapat pujian dari
atasannya. Pujian tersebut berakibat pada kenaikan gaji yang dipercepat. Karena
juru tik tersebut menyenangi konsekuensi perilakunya itu, akan tetapi bahkan
berusaha meningkatkan keterampilannya, misalnya dengan belajar menggunakan
komputer sehingga kemampuannya semakin bertambah, yang pada gilirannya
diharapkan mempunyai konsekuensi positif lagi di kemudian hari.
Contoh
sebaiknya ialah seorang pegawai yang datang terlambat berulang kali mendapat
teguran dari atasannya, mungkin disertai ancaman akan dikenakan sanksi
indisipliner. Teguran dan kemungkinan dikenakan sanksi sebagai konsekuensi
negatif perilaku pegawai tersebut berakibat pada modifikasi perilakunya, yaitu
datang tepat pada waktunya di tempat tugas. Penting untuk diperhatikan bahwa
agar cara-cara yang digunakan untuk modifikasi perilaku tetap memperhitungkan
harkat dan martabat manusia yang harus selalu diakui dan dihormati, cara-cara
tersebut ditempuh dengan “gaya” yang manusiawi pula.
a. Reinforcement Strategies (Strategi Penguatan)
“Psychologist B .F. skinner popularized the concept of
operant conditioning as the process of applying the law of effect to control
behavior by manipulating its consequences. You may think of operant
conditioning as learning by reinforcement. In management the goal is to use
reinforcement principles to systematically reinforce desirable work behavior
and discourage undesirable work behavior.”[32]
Psikolog
B. F. Skinner mempopulerkan konsep pengkondisian operan sebagai proses
menerapkan hukum efek untuk mengontrol perilaku dengan memanipulasi
konsekuensinya. Anda mungkin berpikir dari pengkondisian operan sebagai belajar
dengan penguatan. Dalam manajemen tujuannya adalah untuk menggunakan
prinsip-prinsip penguatan secara sistematis memperkuat perilaku kerja yang diinginkan
dan mencegah perilaku kerja yang tidak diinginkan.
Dengan
demikian, pengkondisian operan adalah kontrol perilaku dengan memanipulasi
konsekuensinya (Operant conditioning is the control of behavior by
manipulating its consequences).
b. Positive Reinforcement (Penguatan Positif)
“Among the reinforcement strategies, positive
reinforcement deserves special attention. It is governed by two important laws.
Firts, the law of contingent reinforcement states that for a reward to have
maxsimum reinforcing value, it must be delivered only if the desired behavior
is exhibited. Second, the law of immediate reinforcement states that the more
immediate the delivery of a reward after the occurrence of a desirable
behavior, the greater the reinforcing value of the reward.”[33]
Di antara
strategi penguatan, penguatan positif layak untuk mendapatkan perhatian khusus.
Hal ini diatur oleh dua undang-undang penting. Pertama, hukum penguatan
kontingen menyatakan bahwa untuk hadiah memiliki nilai penguat maksimal, yang
harus disampaikan hanya jika perilaku yang diinginkan dipamerkan. Kedua,
hukum penguatan langsung menyatakan bahwa lebih cepat pengiriman hadiah setelah
terjadinya perilaku yang diinginkan, semakin besar nilai memperkuat dari
hadiah.
“One way to tap the power of
positive reinforcement is through of process known as shaping. This is creation
of a new behavior by the positive reinforcement of successive approximation to
it. Continuous reinforcement schedule administers a reward each time a desired
behavior occurs. An intermittent reinforcement schedule rewards behavior only
periodically. In general continuous reinforcement will elicit a desired
behavior more quickly than will intermittent reinforcement. Also, behavior
acquired under an intermittent schedule will be more permanent than will
behavior acquired under a continuous schedule. One way to succeed with a
shaping strategy, for example, is to reinforcement on a continuous basis until
the desired behavior is achieved. Then an intermittent schedule can be used to
maintain the behavior at the new level.”[34]
Salah
satu cara untuk memanfaatkan kekuatan dari penguatan positif adalah melalui
proses yang dikenal sebagai pembentukan. Ini adalah penciptaan perilaku baru
oleh penguatan positif dari pendekatan berturut-turut untuk itu. Jadwal
penguatan terus menerus mengelola hadiah setiap kali perilaku yang diinginkan
terjadi. Sebuah jadwal penguatan intermiten penghargaan perilaku hanya secara
periodik. Secara umum penguatan terus menerus akan menimbulkan suatu perilaku
yang diinginkan lebih cepat daripada kehendak penguatan berselang. Juga,
perilaku yang diperoleh dengan jadwal berselang akan lebih permanen daripada
perilaku yang akan diperoleh dengan jadwal yang berkelanjutan. Salah satu cara
untuk sukses dengan membentuk strategi, misalnya adalah untuk penguatan secara
terus-menerus sampai perilaku yang diinginkan tercapai. Kemudian jadwal
berselang dapat digunakan untuk mempertahankan perilaku pada tingkat yang baru.
Dengan demikian, penguatan positif memperkuat
perilaku dengan membuat konsekuensi kontingen yang diinginkan pada kejadian
tersebut (Positive reinforcement strenghens behavior by making a desirable
consequence contingent on its occurrence); membentuk adalah penguatan
positif aproksimasi untuk perilaku yang diinginkan (Shaping is positive
reinforcement of successive approximations to the desired behavior); Penguatan
terus-menerus, penghargaan (diberikan) setiap kali perilaku yang diinginkan
terjadi (Continuous reinforcement rewads each time a desired behavior
occurs); Penguatan berselang penghargaan (diberikan) pada perilaku hanya
secara periodik (Intermittent reinforcement rewads behavior only
periodically).
Masih menurut John R. Schermerhor, JR,
Pedoman untuk penguatan positif (Guidelines for positive reinforcement) adalah:[35]
Positive
reinforcement:
·
Clearly
identify desired work behaviors.
·
Maintain
a diverse inventory of reward.
·
Inform
everyone what must be done to get rewards.
·
Recognize
individual differences when allocating award.
·
Follow
the laws of immediate and contingent reinforcement.
Penguatan positif:
·
Mengidentifikasi secara jelas perilaku kerja yang
diinginkan.
·
Menjaga inventarisasi beragam hadiah.
·
Beritahu semua orang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan
hadiah.
·
Kenali perbedaan individu ketika mengalokasikan
penghargaan.
·
Ikuti hukum penguatan langsung dan kontingen.
c. Punishment (Hukuman)
“As a reinforcement strategy, punishment
attempts to eliminate undesirable behavior by making an unpleasant consequence
contingent upon its occurrence. To punish an employee, for example, a manager
may deny a valued reward – such as praise or merit pay, or administer an
unpleasant outcome – such as a verbal reprimand or pay reduction. Like positive
reinforcement, punishment can be done poorly or it can be done well. All too often,
it is probably done poorly.”[36]
Sebagai strategi penguatan,
hukuman mencoba untuk menghilangkan perilaku yang tidak diinginkan dengan
membuat konsekuensi kontingen menyenangkan setelah kejadian tersebut. Untuk
menghukum seorang karyawan, misalnya, seorang manajer mungkin menolak senilai
hadiah - seperti pujian atau membayar jasa, atau mengelola hasil yang tidak
menyenangkan - seperti teguran lisan atau pengurangan gaji. Seperti penguatan
positif, hukuman bisa dilakukan dengan buruk atau dapat dilakukan dengan baik.
Semua terlalu sering, hal itu mungkin dilakukan dengan buruk.
Guidelines for punishment (Pedoman untuk hukuman)
Punishment:
·
Tell
the person what is being done wrong.
·
Tell
the person what is being done right.
·
Make
sure the punishment matches the behavior.
·
Administer
the punishment in private.
Hukuman:
·
Beritahu orang apa yang sedang dilakukan salah.
·
Beritahu orang apa yang sedang dilakukan dengan benar.
·
Pastikan hukuman sesuai perilaku.
·
Berikan hukuman secara pribadi.
- Motivation
and job design (Motivasi dan Desain Pekerjaan)
“One area of practice in which the various
motivation theories come into play is job design, the process of arranging work
task for individuals and groups. Building jobs so that satisfaction and
performance go hand-in-hand is in many ways an exercise in “fit” between the
task requirements and an individual’s needs, capabilities, and interests.”[37]
Satu area praktik
di mana berbagai teori motivasi mulai berlaku/digunakan adalah pekerjaan
desain, yaitu proses mengatur pekerjaan tugas individu dan kelompok. Pekerjaan
bangunan merupakan kepuasan dan kinerja berjalan beriringan dengan banyak cara
latihan dalam kesesuaian antara persyaratan tugas dan kebutuhan individu,
kemampuan dan kepentingan.
Dengan kata lain, desain
pekerjaan adalah yang mengatur tugas pekerjaan bagi individu dan kelompok (Job
design is arranging work tasks for individuals and groups).
a. Scientific Management (Manajemen Ilmiah)
“Job
simplifications employs people in clearly defined and specialized tasks with
narrow job scope.”[38]
Penyederhanaan pekerjaan mempekerjakan orang
dalam tugas yang jelas dan khusus dengan ruang lingkup pekerjaan yang sempit
b. Job Rotation and Enlargement (Rotasi dan Perluasan
Pekerjaan)
Ø Job Rotation (Rotasi Pekerjaan)
“Job rotation increases task variety by
periodically shifting workers between different job”[39]
Rotasi pekerjaan
meningkatkan berbagai tugas secara berkala dengan menempatkan pekerja diantara
pekerjaan yang berbeda.
Hal ini mengandung
pengertian bahwa pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas
yang lain. Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan mereka,
besar kemungkinan mereka akan merasa jenuh dengan pekerjaannya. Apabila hal ini
terjadi, karyawan tersebut akan dipindah ke pekerjaan lain dengan tingkat dan
persyaratan yang sama. Contohnya di Singapore Airlines dilakukan rotasi
pekerjaan dengan memindah karyawan di bagian penjualan tiket ke bagian
pemeriksaan koper dan sebaliknya.
Ø Job Enlargement (Perluasan Pekerjaan)
“Job enlargement increases task variety by
combining into one job two or more tasks previously done by separate workers”.[40]
Mengandung pengertian bahwa,
peningkatan jumlah dan variasi tugas dari seorang individu melalui pekerjaannya
yang berbeda-beda. Contohnya pekerjaan sebagai koki. Pekerjaan tersebut bisa
jadi sangat membosankan apabila si koki hanya berdiri di depan kompor dan
memasak setiap hari. Akan lebih baik apabila si koki tadi juga membeli sendiri
bahan-bahan yang dibutuhkannya (berbelanja sendiri) daripada setiap hari terpaku
di dapur tanpa ada perubahan-perubahan baru. Atau mungkin koki tersebut juga
bisa membeli peralatan-peralatan memasak baru yang akan mendukung kinerjanya.
Ø Job Enrichment (Pengayaan Pekerjaan)
“Job enrichment increases
job depth by adding work planning and evaluating duties normally performed by
the supervisor.”[41]
Mengandung pengertian bahwa,
pengayaan pekerjaan merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan, yang
meningkatkan pengendalian pekerja terhadap rencana, pelaksanaan, dan evaluasi
kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga
memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan
kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan balik,
sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerjanya sendiri.
Contohnya adalah operator warnet. Seorang operator warnet wajib memiliki
kemampuan dasar tentang pengoperasian komputer, kemampuan berhitung, dan juga
wawasan mengenai internet. Selain keahlian tersebut, operator juga dilatih untuk
menghadapi konsumen dan juga cara membetulkan komputer yang bermasalah. Dengan
begitu dia tidak hanya berperan sebagai operator yang hanya menghitung uang,
tetapi juga memberikan rasa aman dan percaya kepada para konsumen.
Ø Job Characteristics Model (Model Karakteristik Pekerjaan)
Dikembangkan oleh J. Richard
Hackman dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan (job characteristic model) adalah model yang menunjukkan bahwa
pekerjaan apapun bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama yaitu:[42]
1. Skill
variety (Keanekaragaman keterampilan), yaitu sejauh mana pekerjaan
membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah
keterampilan dan bakat yang berbeda. Contoh: pemilik dan operator bengkel yang
melakukan beberapa pekerjaan seperti melakukan perbaikan, renovasi mesin,
modifikasi, dan berhubungan dengan pelanggan.
2. Task
identity (Identitas tugas),
yaitu sejauh mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian seluruh bagian
pekerjaan yang bisa diidentifikasikan. Contoh: tukang kayu yang harus mendesain
dan memilih kualitas kayu yang bagus sebelum menyelesaikan tugasnya dengan
sempurna.
3. Task
significance (Arti tugas), yaitu sejauh
mana suatu pekerjaan mempengaruhi kehidupan atau pekerjaan individu lain.
Contoh: dokter.
4. Autonomy
(Otonomi), yaitu sejauh mana suatu pekerjaan
memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta keleluasaan yang substansial untuk
individu dalam merencakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan
digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut. Contoh: wirausahawan.
5. Feedback
(Umpan
balik), yaitu sejauh mana pelaksanaan
aktivitas kerja membuat seorang individu mendapatkan informasi yang jelas dan
langsung mengenai keefektifan kinerjanya. Contoh: setiap individu atau
organisasi yang melakukan suatu proses yang ditujukan untuk kepentingan pihak
lain.
Ø Improving Job Characteristics (Meningkatkan
Karakteristik Pekerjaan)
“For those situations when job enrichment is a got
choice, hackman and his colleagues recommend five ways to improve the core job
characteristics. Firs, form natural units of work. Make sure that the tasks
people perform are logically related to one another and provide a clear and
meaningful task identity. Second, combine tasks. Expand job responsibilities by
pulling together into one larger job a number of smaller tasks previously done
by other. Third, establish client relationships. Put people in contact with
others Who, as clients inside or outside the organization, use the results of
their work. Fourth, open feedback channels. Provide opportunities for people
both to receive performance feedback as they work and to learn how performance
changes over time. Fifth, practice vertical loading. Give people authority to
perform the planning and controlling previously done by
supervisors. In contrast to job enlargement
and job rotation which only make jobs bigger
horizontally, job enrichment makes jobs vertically bigger as well.”[43]
Untuk situasi ketika pekerjaan
pengayaan punya pilihan, hackman dan rekan-rekannya merekomendasikan lima cara
untuk meningkatkan karakteristik pekerjaan pokok. Pertama, membentuk
unit kerja alami. Memastikan bahwa orang melakukan tugas secara logis
berhubungan satu sama lain dan memberikan identitas tugas yang jelas dan
bermakna. Kedua, menggabungkan tugas. Memperluas tanggung jawab tugas
dengan terlibat bersama-sama ke dalam satu pekerjaan besar dari sejumlah
tugas-tugas kecil yang sebelumnya dilakukan oleh orang lain. Ketiga,
membangun hubungan klien. Menempatkan orang-orang dengan orang lain, sebagai
klien di dalam atau di luar organisasi, menggunakan hasil pekerjaan mereka. Keempat,
membuka saluran umpan balik. Memberikan kesempatan bagi orang-orang baik untuk
menerima umpan balik kinerja saat mereka bekerja dan belajar bagaimana
perubahan kinerja dari waktu ke waktu. Kelima, berlatih beban vertikal.
Memberikan orang kewenangan untuk melakukan perencanaan dan pengendalian yang
sebelumnya dilakukan oleh supervisor. Berbeda dengan perluasan pekerjaan dan
rotasi pekerjaan yang hanya membuat pekerjaan horizontal lebih besar, pengayaan
pekerjaan membuat pekerjaan vertikal lebih besar juga.
c. Alternative Work Schedule (Jadwal Kerja Alternatif)
“Not only is the content of jobs important,
the context is too. Among the more significant developments is the emergence of
a number of alternative ways for people to schedule their wok time, and
“flexibility” is often the key word. Many employers are finding that providing
alternative work schedules can help attract and retain motivated workers by
offering flexibility that helps them deal with the many complications of work
life balance.”[44]
Tidak hanya isi dari pekerjaan yang
penting, bahkan konteks juga. Di antara perkembangan yang lebih signifikan
adalah munculnya sejumlah alternatif cara bagi orang untuk membuat jadwal waktu
pekerjaan mereka, dan "fleksibilitas" adalah sering sebagai
kata kunci. Banyak majikan yang menemukan bahwa menyediakan jadwal kerja
alternatif dapat membantu menarik dan mempertahankan termotivasinya pekerja
dengan menawarkan fleksibilitas yang membantu mereka menghadapi banyak komplikasi
dari keseimbangan kehidupan kerja.
“Flexible working hours give
employees some choice in daily work hours” (Jam
kerja yang fleksibel memberikan karyawan beberapa pilihan dalam jam kerja
sehari-hari).
Hal ini dapat disimpulkan bahwa, jam kerja fleksibel (Flexible working
hours) adalah jam kerja yang dapat diatur
sesuai dengan kebutuhan pekerja tanpa mengganggu jam kerja inti yang sudah
umum. Dalam jam kerja ini, karyawan dapat menentukan kapan dia berangkat ke
tempat kerja dan kapan dia pulang ke rumah. Selain itu dalam jam kerja ini
karyawan bebas untuk melakukan apapun termasuk mencicil tugasnya yang harus
dikerjakan dalam jam kerja inti agar pekerjaannya tidak terlalu menumpuk.
“A compressed work week allows a
full-time job to be completed in less than five days” (Seminggu kerja dikompresi memungkinkan pekerjaan sepenuh waktu
untuk diselesaikan dalam waktu kurang dari lima hari).
“Job sharing splits one job
between two people” (Pembagian kerja membagi satu
pekerjaan antara dua orang).
Hal ini dapat disimpulkan bahwa,
pembagian pekerjaan dilakukan untuk lebih memudahkan tugas
yang harus diselesaikan oleh karyawan. Contohnya adalah petugas SPBU. Para
petugas di SPBU memiliki tugas penting yaitu mengisikan BBM sesuai pesanan dan
juga menerima uang dari pembeli serta memberikan bon jika diperlukan. Akan
sulit jika pekerjaan tersebut hanya dilakukan satu orang. Tetapi apabila tugas
tadi dilakukan oleh dua atau tiga orang, pekerjaan tersebut akan lebih teratur
dan juga akan selesai lebih cepat sehingga tidak membuat pembeli lain menunggu.
“Telecommuting involves using IT
to work at home or outside the office” (Telecommuting
melibatkan menggunakan IT untuk bekerja di rumah atau di luar kantor)
“Telecommuting
is a work arrangement that allows at least a portion of scheduling work hours
to be completed outside the office. It is facilitated by computers and
information technology that allow electronic links with customers and co
workers”
Telecommuting adalah perjanjian
kerja yang memungkinkan setidaknya sebagian dari penjadwalan jam kerja selesai
di luar kantor. Hal ini difasilitasi oleh komputer dan teknologi informasi yang
memungkinkan link elektronik dengan pelanggan dan rekan kerja.
Dari uraian diatas dapat
disimpulkan bahwa, telecommuting merujuk pada
karyawan yang melakukan pekerjaan mereka di rumah. Karyawan-karyawan ini tidak
perlu pulang-pergi ke kantor karena mereka dapat terhubung dengan kantor mereka
melalui komputer di rumah. Namun tidak semua pekerjaan dapat dilakukan dengan
telecommuting. Hanya ada beberapa jenis pekerjaan yang sesuai seperti penulis,
pelukis, web-designer, dll.
”Part-time work is temporary
employment for less than the standard 40-hour work week” (Bekerja paruh waktu adalah kerja sementara kurang dari standar
kerja dalam seminggu 40 jam).
“Contingency workers are employed on a
part-time and temporary basis to supplement a permanent workforce” (Pekerja kontingensi bekerja pada paruh waktu dan secara
sementara untuk melengkapi tenaga kerja permanen).
“The
growing use of temporary workers is a current employment trend. Part time work
is done on any scheduling less than the standard 40 hour work week and that
does not qualify the individual as a full-time employee.”
Meningkatnya penggunaan pekerja
sementara adalah tren pekerjaan saat ini. Paruh waktu pekerjaan yang dilakukan
pada setiap penjadwalan kurang dari standar 40-jam kerja dalam seminggu dan itu
tidak memenuhi syarat individu sebagai karyawan penuh waktu.
Hal ini dilakukan karena
pekerja paruh waktu atau kontingensi dapat dengan mudah disewa, dikontrak, dan
dihentikan dalam menanggapi perubahan kebutuhan, banyak pengusaha seperti
fleksibilitas mereka menawarkan dalam mengendalikan biaya tenaga kerja dan
berurusan dengan siklus permintaan. Di sisi lain, terdapat beberapa khawatir
bahwa pekerja sementara kekurangan komitmen dibandingkan pekerja tetap dan dapat
menurunkan produktivitas. Mungkin masalah paling kontroversial pekerja paruh
waktu adalah bahwa mereka dapat dibayar kurang dari rekan-rekan mereka yang
penuh waktu, dan banyak tidak menerima manfaat penting seperti; perawatan
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun dan biaya liburan.
C. Kesimpulan
Motivasi merupakan hal yang
sangat diperlukan dalam sebuah organisasi karena tanpa adanya motivasi dalam
organisasi, maka akan sulit organisasi tersebut dalam mencapai tujuannya,
dengan menerapkan motivasi dalam organisasi, maka
disuatu organisasi tersebut akan tercipta komunikasi yang baik dan kerjasama
yang baik antara anggota dan pemimpinnya, terbuka dan transparan. Secara
individual, upaya motivasi bisa dilakukan melalui upaya-upaya mengontrol,
menilai lalu memotivasi diri sendiri. Namun, ada kalanya kesadaran untuk
memotivasi diri tidak muncul dalam diri seseorang, karena itu diperlukan
motivasi eksternal yang bisa berasal dari keluarga, rekan sejawat, guru dan
lainnya. Dengan motivasi yang baik, maka para bawahan/karyawan akan merasa senang
dan bersemangat dalam bekerja sehingga mengakibatkan perkembangan dan partumbuhan
yang signifikan pada organisasi yang di pegang oleh pimpinan tersebut. Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak menentukan
terhadap kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks belajar,
bekerja maupun dalam kehidupan lainnya.
Beberapa ahli teori, termasuk Abraham Maslow,
Frederick Herzberg, Clayton Alderfer, dan David McClelland telah memberikan
teori untuk membantu menjelaskan kebutuhan sebagai sumber motivasi, sebagai
berikut:
- Hierarchy
of Needs Theory ( Teori Hirarki Kebutuhan)
- ERG
Theory (Teori ERG)
- Two-Factor
Theory (Teory Dua Faktor)
- Acquired
Needs Theory (Teori Akuisisi Kebutuhan)
Terdapat juga teori
motivasi yang lain, yaitu; teori proses, teori keadilan, teori harapan, teori
penetapan tujuan dan teori keberhasilan diri, yang mana teori-teori tersebut menjelaskan
bagaimana para pekerja memilih tindakan perilaku untuk memenuhi kebutuhan dan
menentukan pilihan mereka untuk bekerja keras atau
tidak berdasarkan preferensi/pilihan individu, hadiah/penghargaan yang
didapatkan dan kemungkinan hasil kerja.
DAFTAR PUSTAKA
Danim,
Sudarman, Danim, Kepemimpinan Pendidikan: Kepemimpinan Jenius (IQ+EQ),
Etika, Perilaku Motivasional, dan Mitos, Bandung, Alfabeta, cet. kedua, 2012.
Hanif,
Ismail, dan Darsono, Prawironegoro, Sistem Pengendalian Manajemen: Konsep
dan Aplikasi, Jakarta, Mitra Wacana Media, 2009.
John, R. Schermerhor,
JR, Intoduction to Management: International Student Version, Asia, Pte
Ltd, 2010.
Martinis, Yamin, Paradigma
Baru Pembelajaran, Jakarta, Ciputat Mega Mall, Cet. 1, 2013
U, Saefullah, Manajemen
Pendidikan Islam, Bandung, CV. Pustaka Setia, Cet. 1. 2012.
[1] Sudarman,
Danim, Kepemimpinan Pendidikan: Kepemimpinan Jenius (IQ+EQ), Etika, Perilaku
Motivasional, dan Mitos, (Bandung: 2012), Alfabeta, cet. Kedua, hal. 126.
[2] Hanif,
Ismail, dan Darsono, Prawironegoro, Sistem Pengendalian Manajemen: Konsep
dan Aplikasi, (Jakarta: 2009), Mitra Wacana Media, hal. 41.
[3]
U, Saefullah, Manajemen Pendidikan
Islam, (Bandung: 2012), CV. Pustaka Setia, Cet. 1, hal. 255.
[4] John,
R. Schermerhor, JR, Intoduction to Management: International Student
Version, (Asia: 2010), Pte Ltd, hal, 350.
[5] Ibid.,
hal. 350.
[6]
Ibid., hal. 351.
[7]
Ibid., hal. 352.
[8]
Ibid., hal. 352.
[9]
Ibid., 352.
[10]
Martinis, Yamin, Paradigma Baru
Pembelajaran, (Jakarta: 2013), Ciputat Mega Mall, Cet. 1, hal. 206.
[11]
Ibid., hal. 206-207.
[12]
John, R. Schermerhor, JR, Intoduction
to Management: International Student Version, hal. 353.
[13]
Ibid., hal. 353.
[14]
Ibid., hal. 353.
[15]
U. Saefullah, Manajemen Pendidikan
Islam, hal. 260.
[16]
John, R. Schermerhor, JR, Intoduction
to Management: International Student Version, hal. 353.
[18]
John, R. Schermerhor, JR, Intoduction
to Management: International Student Version, hal. 353.
[19]
U. Saefullah, Manajemen Pendidikan
Islam, hal. 260-261.
[20]
John, R. Schermerhor, JR, Intoduction
to Management: International Student Version, hal. 354.
[21]
Ibid., hal. 354.
[22]
Ibid., hal. 355.
[23]
John, R. Schermerhor, JR, Intoduction
to Management: International Student Version, hal. 356-357.
[24]
Martinis, Yamin, Paradigma Baru
Pembelajaran, (Jakarta: 2013), Ciputat Mega Mall, Cet. 1, hal. 208-209.
[25]
Opcit., hal. 357-358.
[26]
John, R. Schermerhor, JR, Intoduction
to Management: International Student Version, hal. 358.
[27]
Martinis, Yamin, Paradigma Baru
Pembelajaran, hal. 207.
[28]
John, R. Schermerhor, JR, Intoduction
to Management: International Student Version, hal. 359.
[29]
Ibid., hal. 360.
[30]
Ibid., hal. 360.
[31]
Martinis, Yamin, Paradigma Baru
Pembelajaran, hal. 210.
[32]
John, R. Schermerhor, JR, Intoduction
to Management: International Student Version, hal. 361.
[33]
Ibid., 361.
[34]
Ibid., 362.
[35]
Ibid., hal. 362.
[36]
Ibid., hal. 362.
[37]
Ibid., hal. 363.
[38]
Ibid., hal. 263.
[39]
Ibid., hal. 364.
[40]
Ibid., hal. 364.
[41]
Ibid., hal. 364.
[42]
Ibid., hal. 364.
[43]
Ibid., hal. 365.
[44]
Ibid., hal. 366.
[45]
Ibid., hal. 366.
[46]
Ibid., hal. 366.
[47]
Ibid., hal. 366.
[48]
Ibid., hal. 366-367.
[49]
Ibid., hal. 367.
No comments:
Post a Comment
Memberikan komentar yang baik adalah suatu pilihan dan keputusan yang bijak dan bermartabat. ^_^
Note: Only a member of this blog may post a comment.